新闻中心
媒体报道
您现在的位置:首页  > 新闻中心  > 媒体报道
郑煤机:先试先行 做改革与创新的“探路者”
来源:企业观察报 发布时间:2016-09-27 17:00 点击量:2953

    今年第二季度,郑州煤矿机械集团股份有限公司(简称“郑煤机”) 向美国客户供应综合机械化成套液压支 架 项目成功签约,标志着中国煤机制造实 现了美国高端市场零的突破。

    在打造民族装备制造品牌 这条路上,这家始建于1958年的“老国企”,已经进行了长达半个多世纪的探索。郑煤机用40多年的实 践 证明了 墨守成规不可能长期繁荣。2000年以来,她又用实践 证明, 只有不 断改革创新,向 企业注入新活力,才能 促 进企业持续发展。

    2016年,尽管煤炭行业形势不尽如人意,但郑煤机——这家我国 煤机行业 唯一的A+H股两地上市公司产品市场占有率仍稳居行业龙头地位,主要经济指标绝对值仍是行业最高水平。而在16年前,她还是一个濒临破产的“烂摊子”。

    这16年,郑煤 机究竟发生了什么?

产权制度改革:决定企业命运的关键

    1993年至2000年,是中 国 煤 炭行业最 困 难的8年,郑 煤 机职工工资不能足额发放,有着多年技术经验的人才大量流失,郑煤机在死亡线上挣扎。2000年,37岁 的 焦承尧出任郑煤机新一届 领导班子“一把手”。

    “企业管不好,经营搞不好,技术人员外流,何谈创新,何谈民族品牌?”回 想起当年的处境,郑煤机董事长焦承尧仍然感慨万 千,“首先要把企业效益 搞上去,人才留下来,这样创新才有支撑,民 族品牌才有 出路。”

     没有产权结构的多元化, 就没有企业发展的活力。2000年以来,焦承尧带领 郑煤机领 导班子紧抓机遇,突破传统观念束缚,打破思想藩篱,坚持探 索和尝试保持企业永续创新能力的体制,将产权多元化作为企业中长 期发展战略的重要环节。

    郑煤机产权混合多元的主要历 程:2002 年郑煤机实施公司制改革,从传统工厂改制为国有独资的有限责任公司;2006年郑煤机实施主业、辅业分离,并 引入了职 工持股,改制为国有占51%、职工股占49%的国有控股公司;2008年完成股份制改造,形成国有、社会投资机构、核心员 工 持股的股权结构;2010年A股上市;2012年H股上市。

    当前,郑煤机股 权 结 构实现了 混合 多元,形成了国有相对控股、 境 内外社会公众股、企业核心骨 干持股相 结合的较为科学合理的股权结构,建 立了符合现 代企 业制度的公司治 理架构。

    主辅分离、辅业改制也是郑 煤机产权制度 改革、建立 现代企业制度的一项重要内容。郑煤机以合法 合规和市场化为指导原则,逐步将辅业全部剥离推向市场。一是将中小学、技校剥离给当地政 府,政府将其培育成了较好的教育资源; 二是对物业 公司、职工医院、 幼儿园进行改制,按照“人随资产走”的原则,约100人参与改制,并同步引入管 理层和职工持股,郑煤机仅参股10%-20%,实 现产权的混合多元。

    改制后,郑煤机 不参与辅业单位 的日常经营,完全依靠其自身体制、机制优势自主经营、自负盈亏。目前, 郑煤机幼 儿园已发展 成为一个总校、三个分校的幼儿园集团,并升级为河南省级示范幼儿园;职工医院 已发展 成为具有 较大周边影响力和辐射力的社 区医院;物 业公司 实现经营收支平衡。

    郑煤机通过剥离企业办社 会职能:一方面让郑 煤机的主业 轻装上阵,真 正参与市场竞争,为主业做强、做 大提 供 先决条件。另一方面,辅业 企业获 得自主经营权。通 过市场化手段盘活了资源,不仅 减 轻 了企业的负 担,还让企业的资 源效力 得到充分释放。

    以产权制度改革为主的体制改革,让企业 焕 发了 活 力。郑煤机主要经济指标从2000年营 业 收入不足1亿元到2012年的120亿元;从严重亏损到2012年19亿元利润;国有股权 对应净资产:2000年为负值,2006年改制前约4100万元,2015年底为30.93亿元。2008 年以来累计向股东分红13.47亿元,其中通过国有资本预算向政 府缴纳红 利约4.7亿元;2000年至2015年累计上缴税金近50亿元;企业 职工年收入 由2000年的5554元增长到2015年的5.54万元,在实现自身发展的 同时也向股东、向社会做出了应有 的贡 献。

    郑煤机 通过十 余年的探索,能够 使郑煤机从 资不抵债、濒临 崩溃破产 边缘蜕 变成为行业龙头,源于两项改革:一是不断推进了以产权混合 多 元、 核心员 工持股的体制方面的 改革;二是持续深 化 了以企业内部三项制度改革为主 要内容的运营机制改革。

    鉴 于郑煤机 过去改革经验的成功做法, 也 为鞭策郑煤机当前新一轮国企改革方面探索新经验,河南省政府国资委早在2014年9月将郑煤机列为河南省首批“混合所有制改革”“职业经理人改革”试点单位,并大力支持郑煤机在战略转型过 程中,嵌入员工持股计划。2015年8月以郑 煤机为依托,组建 了河南省首家国有 资本投资运营 公 司——黄金城。

运营机制改革:市场化选 人用 人,激活一江春水

    2000年以来,郑煤机在推行 产权制度 改革的同时,持续深化以“分配制度、干部制度、用工制度”为主要内容的三项 制度改革,使郑煤机运 营机制不断向市场化 靠拢。

    分配改革:打破大锅饭、一刀切,按照市场经济规律改革技 术、销售、管理人员及 一线工人的分配方式。提出“三个一线”的概念,即技术一线、销售一线和生产一线。在技术一线人员中实施“协议工资制”和“项目工资制”相结合 的分配制度; 在销 售一线人员中实施“提成工资制”,即零起薪,按照合同订货额和 回 款总额按合理比 例 提成;在生产一线员工中 实施零起薪 的“计件工资制” 和“单元日工资制”;在管理人员中按照岗位职责和压力等指标,实施“岗薪制” ,一岗一薪,易岗易薪。 

    人事改革:打破铁饭碗,推进以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制” 为主要内容的干部制度改革,形成“能者上、庸者下”的氛围。

    第一,竞聘制。干部每两年 一届,届满全部下岗,除个别特殊岗 位外,面向全公司 公开招标竞聘。其意义在于:解决了干部能上的问 题;给干部以压力、督促干部 不断提升学习和管理能力, 保 持干部队伍的活 力和斗 志。

    第二,任期制。中层 干 部任期一届两年,两 年到期必须下岗重新 竞聘;同一人在同一岗位最多三届,届满后不得再竞聘本岗位。其意义在于:解决干部能下的问题和任职交流、创新的问题。

    第三,岗薪制。一岗一薪,易岗易薪, 同时薪金的考核与发放与当 年和上一年任 务指标的 完成及增量情况直接挂钩。其意义在于: 以 岗位为基础确定收 入,以指标任 务的增量体现收入的增量。

    第四,末位淘汰制。年终考核结果排在末位的干部,自然退出中层 岗位,且易岗易薪。其意义在于:解决干部持续保持竞争的 问题。

    干部制度改革帮助郑煤机从制度层面解决了传统国有企业干部体系中终 身制、级别制等问题。郑煤机通 过干部 制度改 革将“市场法则和 企业运营压力”直接 传导给各级 管理者,通过优胜劣汰,加快干部交流速度,使干部队伍持续保 持创新与活力。

    2012年初,在河南省政府 国资委 支持下,郑煤机将干部“四制”推广到集团公司高管层,总经理、副总经理开展竞聘上岗。2014年初,河南省政府 国资委支持郑 煤机在省管企业中率先试点“职业经理人制度”,当 年 引入 职业 经理人一名。2015年初,河南省政府国资委支持郑煤机董事 会面向社会 选聘新一届经理 层,经理层全部按照职业经理人市场化选聘和管理。

    用工制度:郑煤 机根据市场形势、生产任务和工作量迅速调整用工数量。从2000年企业资不抵债 时 人才大量流失,到2012年底销售收入突破百亿时 的近 五千人,再到如今受煤炭行业形 势持续下行 导致生产任务大幅缩减时的不足三千人,基本实现了用工总量随生产任务饱 和 度动态优化、调整,郑煤机彻底摆脱了员工能进不能出的国企困局。

    2016年上半年,郑煤机在2015年减员19.1%的基础上,再减员9.7%,进一步降本增 效,且得到员工认 同,企业干部员工队 伍和谐稳 定。

技术创新: 推 动郑煤机 冲向行业之巅的引擎

    产权制度和用人机制的改革,为郑煤机的自主创新打下了坚实的基础。郑煤机党委书记向家 雨说:“2000年以来,通过改革,郑煤机经济效益一年上一个台阶,原 来流失的技术 人员又实现回流,这为企业技术创新、产品创新带 来了积极影响。”

    2004年,郑煤机开始 尝试以替代进口为目标的“ 高端液压 支架国产化”研究,2005年 率先为晋城煤业集团研制生产了5.5米大采高液压支架, 开了 高端液压支 架国产化的先河。

    2005年,郑煤机与中国神 华集团签署了液压支架采购合同,开始打破 国际煤机巨头对中 国高端煤 矿综采装备的全面垄断局面;全球6米以上大采 高液 压支架均由郑煤机率先研发生产,6.2米,6.3米,7米,7.2米,8米,8.8米??中国液压支架新高度不断在 郑煤机诞生。

    也正是自2005年起,DBT、JOY两大国际煤机巨头从100%控制中国高端液压支架市场的局面,因郑煤 机的存在逐 步完全失去了中国液压支架市场份额。而且,郑煤机的产 品 则先后打进 了俄罗斯、土耳其、印度、越南、澳大利亚、美国等国际市场,郑煤机与国际煤机巨头在国 际 市场同台竞技。

    攻克液压支架最核心技术——电液控制系统是2007年时任中 共中央总书记胡锦涛视察郑煤机时,给郑煤机布置的任务。掌握电液控制技术也是 国内液压支架生产企业提 升核心竞争力、放手参与国际竞争的必要 条件。

    郑煤机集团通过产学研相 结合方式, 联合 华中 科 技大学、中国 矿业大学和平煤集团等单 位,开展联合攻关,以生产环节作为实践 手 段,确保电液控制技 术开发的目标导向性和实 用性。

    2009年11月,郑煤机电液控制系统研制成功,意味着郑煤机攻克了液压 支架最后一个技术壁垒,我国拥 有了具有完全 自主知识产权的技 术和产品。该成果提升了 我国液压支架产品的核心竞争力,整 体技术达到 国际先进水平。

    2015年,郑煤机在薄煤层自动化开采、工作面集 中 控制和云监控平台搭建、超大采高(8.8米支架)智能化控制方面实现 攻关突破。其中,8.8米液压支架是目 前世界 上工作阻力最大、支护高度最高、配套生产能力最大、智能化技术最先进的支架,多项关键技术均为 世界首创。它代表着煤 机 行业新的技术巅峰,是郑煤 机又一次引领世界综采装备技 术潮流的大胆实践和 创举。

    站在技术之巅回望,是郑煤机对科技创新的高度 重视。据了解,仅高新 技术研 发体系的建设, 郑煤机就陆续投入4亿多元。当前,郑煤机具有完善的 技术创新体系,拥有国家级企 业技术 中心、企业博士后科研工作站、河南省煤矿支护装备 工程技术研究中 心等 科研创新平台, 是国家创新型企业、国家火炬计划重点高新技术企业。

商业模式创新:引领市场 规则 的法宝

    郑煤机大胆 创 新市场销 售模式,从之前单一的产品销售到设备成套销售、全寿命管理专 业化服务、全过程服务、融资租赁、带设备达 产等多元化 营销模式,国 际市场方面 推广承包 达产模 式,赢得了合作伙伴的 青睐。尤其是 郑煤机 在全 国率先提出并 推广的“煤机4S店”服务模式,将设备销售之后的维护保 养、维修、 大修等纳入服务范围,实现设备全寿命管 理专业化服 务,为 客 户创造了价值,为公司开辟了利润源。郑煤 机专司煤机4S服务的子公司郑州速达公司,于2015年8月实现新三板挂 牌上市(速达股份)。

    此外,郑煤机 先后推进 精益管理和阿米巴经营系统,以提 升在国际市场 的竞争力。精益 管理可有效减少企业生产所占用 资源,降低企业管理和运营成本;阿米巴经营模型,可构建经营 者管理系统平台,划小核算组织,确立与 市场直接挂钩的核算制 度,实现全员参与经营。

战略转型:持续发展的 必由之路

    自2012年下半年以来,煤炭行业形势急转直下,煤机行业全线亏损。在此背景下,郑煤机的业绩也 受到冲 击。

    “郑煤机长期 处在 煤机领域,单一产业很难抵御行业波动的风 险,也很难突破企业的发展瓶颈。”郑煤机领导班子对 郑煤机面临的 问题 做 出了清晰判断,“如果不寻找新的经济增长领域、谋求转型,郑煤机依然将随着 煤炭行业的波动而波动。”

    困则思变。 在深化国有工业企业改革大背景下,郑煤机确定了“战略定位国际化、公司治理市场化、产 业布局多 元化、人力资源全球化”新一轮发展战略。郑煤机按照“可以离开行业,但不离开专业,寻找、进入有增长的规模容量机械制造行业”的原则 筛选 转型领域。

    经过广泛调研和深入研究, 郑煤机选择了 以高起点、高标准切入汽车零部件制造行业。此 次收购完成 后,郑 煤机将进入汽车核心 零部件领域,主营业务将新增汽车零部件业务板块,实现煤机产业、汽车零部件产业“双轮驱动”。进军汽车零部 件领域,只是郑煤机拓展业务板 块、推进转型发 展的其中一步。

    郑煤 机 还布局 了工业 服务 板块:以煤机配件供 应、维修服务、综采设备专业化服 务、存量设备租赁中介服务为基础和支柱,逐步进军煤矿机械、工程机械等多 个行业的 胶管、密封件领域。

    在“中国制造2025”和“工业4.0”背景下,郑煤机将以生产线自动化、智能化改造升级为契机,借助国际高端工业自动 化开发团 队,培养、打造一支专业队伍,以“交钥匙”工程模 式为制 造业企业提供全套自动化、智能化解决方案,打造工业智能制造板块。

    依据自身优势,郑煤机规 划的金 融 投资 板块也 将随着改革的深 入 推 进,逐步由蓝 图变为现实。

    发展蓝图绘就,改革号角吹响。“未来,我们将持续 深 化改革创新,努力将‘郑煤机’打造成世界一 流的 高端煤 机装备和服务品牌,以 迈入汽车零部件行 业为契机, 为河南先进制 造业大省 计 划和我 国装备制 造业整体 水平的提升贡献力量。”焦承尧说。

(来源:2016年9月19日《企业观察报》)