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国资报告:接力“双百行动” 郑煤机再攀高峰
来源:国资报告 作者:任腾飞 发布时间:2019-08-09 08:15 点击量:2872

    郑州 煤矿机械集团股份有 限公司(以下简称“郑煤机”)是河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度 改 革的“双试点”单位,2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”。

    20世纪90年代中后期,受煤炭行业长期 低 迷影 响,郑州煤曾处 于半停产状态,职工工资长期拖欠,几近破产。2000年以来,郑煤机却一改颓势,开 始了持续强 劲 的发 展历程。今年,郑煤机更是 首次入选《财富》中国500强榜单,名列327位。

    郑煤机如何能够从几近破产到起死回生? 如何从岌岌无名到享誉全球?据郑煤机董事 长焦承尧向《国资报告》记者介绍,除了行业带来的发展机遇,勇于改革 和 探索,是企业能够起死回生并持续快速发展的关键密码。

 

    探索“三项制度”改革

 

    郑煤机始建于1958年,原隶属于国家煤炭部,1998年划归河南省管理。

    20世纪90年代中后期,受煤 炭行业长期低迷影响,郑煤机资产 负债率超过117%,职工工资拖欠8个月,10年的医药费无法报销,处于半 停产状态。

    外部环 境短期无法改变,内 部环境也不容乐观。据焦承尧介绍, 跟 很多国有企业的情况类似,郑煤机最主 要的问题就是人 的问题。

    当时,郑煤机的技术人员、技术工 人流失近60%,人员结构不合理,生产工人少、管理人员多(管理及辅管人员占总 人数比例为59%),人浮于事。

    内 外部环境的倒逼,使得郑煤机“不得不改革”。面对严峻 的形势,郑煤机新一届领导班子突破传统观念束缚,打破思想藩篱,坚持探索和尝试保持企业 活力的机制模式。

    从2000年到2003年,郑煤机陆续 启动了“干部制度改革、分 配制度改革和用工 制度改革”为主要内容的“三项制度”改革。

    首先,实施干部制度改革,实现干部能上能下。郑煤机从2002年末、2003年初开始推行 以“竞聘制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部 制度改革,打破工 人和 干部的身份界限,坚持公开竞聘上岗,取缔“终身制”。

    干 部制度改革的持续推进,从制度层面解 决了传统国 有 企业中层管理干部终 身制问题,激活了干部队伍的自主创新能力,加快了干 部队伍的交流速度,强化了中层干 部的创造力和执行力。

    2018年3月,郑煤机完成了中层 干 部第九届换届竞聘工作,干部流动率达51.7%,新 进 入中层岗位的 年轻干 部26人、占比43.3%,退出中层岗位干部16名,中层干部的平均年龄38岁。

    其次,实施分配制 度 改革,实现薪 酬能 高能低。“大锅饭式” 的分配方式一直是传 统国有企 业的难治之症。为保持 企业良序运营,打破“大锅饭”, 推 行分配制 度改革势在必行。

    分配 制度改革关系到每一位 员工的 切身利益,郑煤机在保障公司生产任务 基本饱满的前提下,在干部层面推行“岗薪制”,在员工层 面分类、逐步推进“协议工资制”、“项目工资制”、“提成工资制”、“计件工资制”、“岗薪制” 为主要内容的分配制度改革。

    郑煤 机分配制度改革以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向,企业因此在危 机时刻留住了技术、销售、生产一线、 经营管理 等方面的 关 键核心人才,并吸引了大批优秀人才回流和加盟,为企业 后续发展积攒了“火种”。

    同时,开 展用工制度改革,实现 员工能进能出。郑煤机打破“铁饭碗”,全面推行公开招聘制度,变过去单一的固定用工模式为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式,针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求,相应采取了不同的措施,使劳动用 工更加 的灵活,形成了人才市场化流动机制。

    根据市场容量和产能状况,在煤 机行业最低谷的2015年和2016年,郑煤机分别主动减员18.7%和18.6%,未出现 一起员工上访事件,通过十几 年的沉淀,企业内部员工已经完全适应、充分认同了企业市场化的用人机制。

    同时,为了持续优化人力资源结构,为员工职业培训和职业发展规 划等提供 依 据, 构建 高质量的人才梯队,郑煤机对各部门空 缺岗位参照中层干部制度采取竞聘 上岗制度,同时,每年对全 体在岗的一般员 工进行绩效 考核,并设立相应的奖惩措施。

    郑煤机通过用工制度改革和考核激励,彻底打破国有企业的“铁饭碗”,持续 优化队伍 结构,不断 提升员工的整体素质。

 

紧抓改革发展机遇

 

    “三项制度”改革只是郑煤机改革腾飞的第一步。在后续发展中,企业又将三项制度改革不断深入推进、拓展,同时积极抓住每一改革机遇,探索出 了 一 条符合自身 发展的 机制改革道路。

    2006年10月,郑 煤 机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股(以增量形式集资入股)占49%的有限责任公司,实现了产权制度上的重 大突破。

    之后,郑煤机又进行股份制改造,并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。

    2014年, 郑煤机入选河南省国资委 第一批省管企业发 展混合所有制经济试点企业名单,为国企发展混合所有制经济探索经验。

    2016年, 郑煤机通过发行股票及支付现金 购买资产并募集配套资金的方式,收购亚新科6家汽车零部件企业。

    此后,郑煤机实现了从煤机板块向汽车零部件板块的产业转型,正式跨入市场容 量更大、前景更为广阔的汽 车零部件市场,实现了“煤机+汽车零部件”双主业驱动。

    在完成对亚新科的并购整合后,2017年,公司组建财团以支 付现金的方式,成功收 购了德国博世旗下起动 机与发电机全球事 业部。通过保持原博世 电机管理层的稳定,引入国际化专业管理人员负 责该项目的协调,郑煤机实现了股 权交割 后 的平稳过度。

    本次交易完成后,郑煤机拥有了博世电机全球研发、生产、销售及服务网络,持有近 千项专利,还获 得了在启停电机和48伏弱混电机等关键领域 内世界领先的核 心技术。在业 务上与亚新科协同,奠定 了 打造世界一流汽车零部件 企业的基础。

    以 产业 转型为契机,郑煤机引 入新的外部 投资人,通过发 行股票募集配套资金, 引入了员工持股计划,进一 步 深 化了股权的多元化混合 改革。

    目前,郑煤机公司形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等 相对混合多元的股东 结构,整合各方资本资源共同推动公司持续增长。

    2014年,郑煤机还成为了河南省省管企业 市场化选聘职业经 理人试点企业,积极探 索实行市场化选聘职 业经理人制度。

目前,郑煤机经理层全部由董事会面向社会选 聘,党委确定标准、规范程序和 参与考察,经理层成员100%实现了职业经理人市 场化 选聘、契约化管理。

 

激发企业内生动力

 

    通过“三项制度”等改革,郑煤机实现了干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出,激发了 企业的内生 动力,构建 了较为合理 的人员结构, 为企业的 良序发展局面提供了机制保障。

    2000年,郑 煤机推行三项制度改革前 营业收入约1.25亿元,净资产和净利润皆是 负 数。2012年,公司营业 收入达到120亿元(行业内最高),净利润16亿元。

    2012年以来,虽然煤机行业起起伏伏,但郑煤机始终保持行 业内最高的营业收 入 和最好的盈利 水平。

    2018年,郑煤机通过持续 深化国企改革各项工作,实施技术创新,各业务板 块齐 头并 进、稳健发展,公司全年营收260亿元,展现了在行 业的综合实力和强大的 品牌影响力。

    在焦承尧看来,郑煤机 之所以能够通过改革实现起死回生并快速发展,是各种因素综 合作用的 结 果。

各级 政 府解 放思想、强力支 持是 前提。长期以来,河南省委省 政府和国资委大力推进全省国企改革,给予了郑煤机良好 的政策环境,郑煤机得以率先 试点 系 列体制机制改革。郑煤机改 革发展的顺利推进,离 不开政府 的支持和包容。

    企业敢 于自我 突破的内生意愿和动力是关键。郑煤机“三项制度”改革是 形势所趋“逼”出来的,也是企业敢于突 破自我横下一条心“豁”出来的,企业不改革就“死”, 唯有改革才有 一线生机。破釜沉舟、背水一战,改革 的动力源自郑煤机的求生欲 望,企业内部的“内生动力” 让 企业最终闯出了一 条独特的改革发展之路。

    坚持党的领导和民主决策是保障。郑煤机在“三项制度”改革过程中充分发挥党委举旗定向的核心引领作用,企业重 大决策事项均召开党委会审议通过,关系 职工切身利益的分配制度改革 等事项 及时召开职工代表大会等民 主 决策程序,并 及时 征求省政府国 资委党委等上级党组 织 的意见,党的领导为企业改革发展 提供了重要的政治和组织保障,民 主决策形式为保证决策水平和质量提供了依据。

    干部员工思想观念转变是保证。 思想观念影 响行 为。 转变干部员工思想观念是“三项制度”改革有效实施的重要保证,思想观念 和认识不断解放和提高,推动了“三项制度”改革 的深入和延伸,从整体上促进了企 业 经营机 制转变和 员工整体素质提高,使企业 走上了持续、健康、快速发展的 轨道。

    持续探索、 不断延伸是路径。郑煤机“三项制度”改革是企业因时、 因势采取的改革措施,是从员工、 中层向高 层不 断拓展、不断延伸、不断 进化的过程,符合企业特定时 期的发展实际。随着企业改革发展提出的新要 求,企 业的机制改革需要持续 探索、不断优化、主动进化。

 

    紧抓“双百行动”契机

 

    长久的深耕,使得 郑煤机对行业形势有着较为深入的了解,并且志存高远。

    “未来煤 机 行业有很大的机遇, 但 波动性也 很 大。作为中国企业,一定要参与国际化,进行全球 范围的整合。”焦承尧告 诉记者。

伴随着 快速发展,郑煤机也 面临着成长烦恼。据焦承尧介绍,主要以下几个方面。

    第一,股权结构 需要进一步优化。郑煤机股权结构虽然相 对混合,但其他境内、境外社会公 众 股极其分散,公司 现有体制 机制与其他跨 国企业、民营企业相比仍不够 灵 活高效,仍不够适应国际化经 营发展 的需要。

    第二,法人 治理结构需要进一步优化。 通过近几年的 收购兼并,郑煤机 已 成为 国内规模最大的煤矿 综采装备研发制造商和全 球化的汽车零部件制造企业,根据国际化运营、 全球化布 局的新形势,对董事会、监事会、经理层 的 知识结 构、年龄结构、视野格局提出了更高的要求,对决策和监督机制、运营效率和效果也提出了更 高的要求。

    第三, 中长 期激励机制亟待进一步市场化。虽然郑煤机已经推进职业经理人改革、薪酬制度改革,但按照现行管理体制,在中长期 激励机制创新 上相对乏力、受制较多, 产业 转型中管理 团队激励、高端人才引进等方面无 法与完 全市场化的企业竞 争,多元化 的激励考核手段 仍需 要进一 步 探索推广。

    第四,集团管控 体系需要进一步健全完 善。目前,郑煤机布局多个产业板块,煤机、汽车零部件、工业服务、老厂房改造开发,研发生产销售基地遍布 全球多个国家,从一个内地企业发展为跨国企业,对 集团管控理念、管控架构、管控能力是一 个非常大的挑战。

    在郑煤机迫切需要通过新一轮的改革,寻求开拓国际化道路的内生动力之时,机遇恰如其时地出现了。

    2018年8月,国务院国资委开始部署“双百行动”。 

    令郑煤机感到 振奋的是, 自身前期的改革探索没有白费,入选了本次试点名单。根据本次国企 改革“双百行动”总体部署,郑煤机结合企业实际情况,确定了做 强做 优做大企业的发展思路。

    据焦承尧介绍,郑煤机希望通 过改革,全面优化产业结构,理顺产业板块功能;进一步优化上市公 司股 权结构;健全完善全球 化的集团管控体系;健全完善有 效制衡、运营高效的企业法人治理结构;健全完善企业风险管控体系;全面 加强企业党建工作;积极“走出去”, 提升国际竞争力。

    围绕 深入推进综合改革的总体思 路和主要目标,郑煤机改革的重点举 措包括如下几方面:制定 新一轮发展战略,全面优化企业产权 结构;全面改革企业组织架构;全面改 革企业治理结 构;深入改革企业薪酬激励制度;深化企业内部改革; 强化企业党的建设; 强化监督防止国有资产流失;解决历史遗留问题, 创造良好改革环境。

    一年来,郑煤机借“双百行动“的东风,通过继续深入推进 改革,不断激发体制机制活力,不断激励基层探索创新,不断激发干部员工活力,朝着治理结构科学 完善、经营机 制灵活高效、党的 领导坚强有力、国内国际竞争力全面提升 的跨国企 业集团方向努力。

    2019年7月,《财富》中国500强榜单公布,郑煤机首次入 选且名列327位。当前,郑煤机正在世 界范围内,展现出越来越强大的综 合实力和强大的品牌影响力。

    “下一步,郑煤机将以国企改革‘双百行动’为新起点,持续深化改革创新,探索更加高效完善的 体制机制,为全国国企 改革发展贡献 郑煤机智慧和力量。”焦承尧告诉 记者。