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经济参考报:郑煤机激发 新动力 改革再出发
来源:经济参考报 作者:王璐/郑州报道 发布时间:2019-06-06 00:00 点击量:1637

    20世纪90年代,受煤炭行业长期低迷影响,郑州煤矿机械集团股份有限公司(下称“郑煤机”)几近破产边缘,资产负 债率超过117%,职工工资拖欠8个月,10年的医药费无 法报销,处于半停产状态。

    2018年,郑煤机实 现营业收入260.12亿元,同比增长244.63%,实现净利润9.39亿元,同比增长176%。

    “行 业发展 带 来的机 遇,加上内部的 改革,才有 了今天的郑煤机。”郑煤机董事长 焦承 尧在接受《经济参考报》记者采访时如是总结深刻巨变背后 的原因。

    这家始建于1958年的老国企曾是改革先行者, 如今又 踏上了国际化的道路,而“双百行动” 再一次给予它激发内生动力的机会。

郑煤 机的数控机床群。资料照片

    不得不改 从打破“铁饭碗”到国际化

    郑煤机的改革最先从分配制度、干部制度、用工制度开始。

    “当时不得不改革,国企 最大的问题是人的问题。”焦承尧细数从2000年到2003年 陆续推出的一系列举措:掀翻“大锅饭”,分类、逐步推进“协议工资制”“岗薪制”等;取缔“终身制”,中层干部实行竞聘制、任期制、末位淘汰制;打破“铁饭碗”, 全面推行公开招聘制度,实现员工能进能出。

    2006年10月,郑煤机由国有独 资公司改制为国有控股51%、职工股(以增量形式集资入 股)占49%的有限责任公司,实 现了产权制度上的重大突破。之后郑煤机又进行股份 制 改造,并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。

    随着又一 个煤炭行业下行周期的到来,郑煤机再次探索改革的深化和企业的转型,2014年被 河 南省国资委选为第一批省 管企业发展 混合所有制经济试点企 业和市场化选聘职业 经理人试点 企业。

    “未来煤机行业有 很大的机遇,即智能化、成套化、国际化、服务的社会化, 但波动性也很 大。所以,鸡蛋不能放在同一 个篮子里,我们要发展新的 汽车零 部件产 业板块, 这是 一个万亿规模的 领 域。同时,作为中国企业,一定要参与国际化,进行全球整合。”焦承尧向《经济参考报》记者表示。

    2017年以来,郑煤机先后收 购亚新科汽车零部 件 集团、德国博世电机,重组煤机板块,成为国内规模 最大的煤矿综采装备研发制造商和全球化的汽 车零部件制造企 业,并以产业转型为契机,引入新的外部投资人,推行员工持股计划,进一步深化了混 改,形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对 混 合多元的股权 结构。

    “目前公司国资股占比达到30%,但其他境内、境外社 会公众股极其分散,公司现有体制机制与其他跨 国企业、民营企业相比仍不够灵活高效,仍 不够适应国际 化经营发展的需要。”焦承尧坦言。

    同样需要优化的 还有 法人治理结构和集团管 控体系。全球 化布局 对董事会、监事会、经理层知识结构、年龄结构、视野格局,对决策和监督机制、运营效率和效果,都提出了更高 的要求,对集团管控理念、管控架构、管控能力 也是一 个非常大的挑战。

    此外,虽然郑煤机已经推行薪酬制度 改革,实现100%经理层聘任制、任期制管理,但在中长期激励机 制创新上相对乏 力、受制较多,产业转型中管理团队激励、高端人才引进等方面无法与完全市场化的企业竞争,多元化的激励考 核手段 仍需要进 一步探索推广。

    优化股权 建立一整套市场化机制

    正当郑煤机对深化改革愿望迫切时,2018 年国 务院国资委开始部署“双百行动”,郑煤机入选。

    “又 给我们一次机会。”焦承尧表示,“河南省国资委支持 力度比较大,也很想让我们探索一些新的东西。”

    事实上,早在2017年,郑煤机的控股股东黄金城,也是该省首个国有资本 投资 运营公司,就将经营方针、部分 对外投资项目、所出 资企业的处置及 改革改制、工资总额、债券发行、资产转让、经理层选聘等9项职权下放给郑煤机董事会,使其成为决 策主体和责任主体。

    “董 事会层面最核心的 还是股权,现在没有灵活、高效的股东,这是 最大的问题。”焦承尧透露,此次“双百行动”将 推进集团层面混改,进一步优 化股权结构。上市公 司拟通过非公开发行股票的方式, 寻找战略投资者,强 化煤机板块及现有汽 车零部件业务的 发展,积极布局煤矿综采无人工作面、新能源 汽车 电机电控等领域,将公 司打造成全球领先的煤矿综采解 决方案提 供商和 全球一流的汽车零部件企业。

    子公司层面的 混改力度更大、更灵活。根据部署,郑煤机 将选择合适的企业作为试点, 吸引 各类社会资本、产业资本进入,不设 股权等限制,全面提升混改的层次和质量,以资本力量反哺实体 产业发展。部分内部工序 和分 厂实现独立法人运营,通过资本和业务纽带,构建多个具有灵活 机制和体制的分子公司或事业部。此外,鼓励参股企业在新三 板挂牌、主板市场上市, 引入各类投资者, 实现参股企业产权多元,促进企业的规范运作。

    “企业要长期发展,股东的选择很重要,不 是 为了 混改而混改,要看需求,适合自己的才是最好的。”焦承尧认为,可以从多 维度来考虑,例如能带来市 场或技术,或是管理提升。“我们混改就是希望建立适合市场机制的、 能够增 强企业核心竞争力的一 整套制度,并且能从股权 层面保证这套 制度长期有效实施,所以选择的股东认知层次、境界 等非常关键。”

    面向未来 探索集团及子公司中长期激励

    企业 薪酬激励制度也是郑煤机下一 步改革的重点之一。“现在用人不仅仅是市场化的问题,还有 国际化的问题,在调研相关领 先国企、借鉴 其优点 的基础上,我们结合自身情况 出台了全新的激励方 案,正在积极推行。”焦承尧告诉《经济参考报》记者。

    据介绍,郑煤机进一步完 善了 企业分 类考核机制,对管理团队的考核设置不同考核指标及权重,合理 确定差异化考核标准, 提高业绩考核的科学性和准 确性。对董事会成员,重点考核资本回报水平、发展前瞻性战略性产 业等;对经理层,重点 考核经济效益、资本回报水平和市 场竞争能力以及重大专项任务完成情况。考核结 果作为管理团队薪酬分配的主要依据。

    焦承尧认为,必须推动公司薪酬体制与市场接轨,完善以绩效为基础的工资制度,建立科学合理的薪酬 调整 机制。优化薪酬分配结构,推 动 收入分配向 关键岗位、 核心 技术人员和一线员工倾斜。 合理确定劳动定额,推 行职业技术等级补贴制度。对经营业绩优秀 以及 科 技创新、品牌建设、节能减排、完成专项任务等方 面做出突出贡 献的,探索试行特别激励措施。

    此外,郑煤机探索 实施集团层面、子公司层面的长期 激 励。集团公司层面,激励的对象 包括公司 董事、监事、高 级管理人员以及对企业整 体业绩 和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理人员。探索股票期权、业绩股票、限制性股票、超额业绩激励等长效激励方式以及法律法规允许的其他 方式。子公 司层面结合 子公司股 权多 元化改革,探索子公司负责 人股权激励、净资产增值权、超 额业绩激 励以及其他 法律法规允 许 的 方式。

    “中长期激励,需 要找到适合自己企 业、行业的方式。激励的进入和退出以及有效的长期管控,这个 对我们来讲更 重 要。”焦承尧介绍,公司建立了退出机制,激励对象在任职结束后不再续任的,须按照有关规定履行激励股份退出程序。